Elinor Ostrom’s ‘Governing the Commons’ vertaald naar coöperaties

De VPRO heeft op 1 april 2018 een Tegenlicht aflevering uitgezonden met als titel ‘Ons gemeengoed‘. De centrale vraag daarin was of collectieven op een goede wijze een gemeenschappelijk bezit kunnen beheren, of dat de individuele belangen snel de overhand nemen. Dit werd daarin door hoogleraar Tine de Moor toegelicht.

The tragedy of the commons

Aan de ene kant werd verwezen naar ‘The tragedy of the commons‘ van Garrett Hardin, die er van uit gaat dat elke ‘Homo Economicus’ maximaal gebruik maakt van gezamenlijke middelen, bijvoorbeeld een put of een weide, zelfs als die middelen hierdoor uitgeput raken. Het hiervoor geschetste alternatief is privatisering: als één partij het gemeenschappelijke goed beheert, en iedereen betaalt voor wat hij of zij afneemt, dan is er dus niets meer gratis en nemen mensen alleen dat af wat ze echt nodig hebben.

Governing the commons

Hier tegenover werd het onderzoek gepresenteerd van Elinor Ostrom. Zij heeft een groot aantal gemeenschappen bezocht die hun bezit deelden en toch op goede wijze wisten te beheren. Te denken valt aan visgronden of bossen, of irrigatiesystemen op sawa’s, maar vertaald naar onze economie kan het ook een infrastructuur of netwerk zijn, of een gemeenschappelijk fonds.

Uit het onderzoek van Elinor Ostrom kwamen acht basisprincipes voor het beheer van dit soort gemeenschappelijke goederen. Dit heeft ze verwoord in haar boek ‘Governing the commons‘.

  1. Duidelijke definities van wat de gemeenschappelijke middelen zijn en wie de gebruikers zijn
  2. De regels zijn geschreven op de lokale situatie
  3. Gemeenschappelijke besluitvorming door de bezitters
  4. Zorg dat de gemeenschappelijke zeggenschap erkend wordt door de autoriteiten en overheden buiten de groep
  5. Er is een systeem om het gedrag van elke gebruiker te monitoren
  6. Er zijn steeds zwaarder wordende sancties voor diegenen die de regels overtreden
  7. Goedkope en laagdrempelige arbitrage bij geschillen
  8. Voor grootschalige commons bronnen een gelaagd systeem met lokale groepen

Vertaling naar coöperaties

Een deel van deze principes is al ingebed in de samenwerkingsvorm van een coöperatie:

  • De gemeenschappelijke goederen zijn eigendom van de coöperatie: dit is geregeld met het wettelijk eigendomsrecht (mits het eigendom formeel is overgedragen) en het verenigings/coöperatie recht geeft de basis voor hoe mensen lid van de coöperatie en daarmee gecombineerd eigenaar en gebruiker kunnen worden (principe 1).
  • De coöperatie ken een gemeenschappelijke besluitvorming in de algemene ledenvergadering of ledenraad (principe 3).
  • De gemeenschappelijke zeggenschap is wettelijk erkend (principe 4) en via de rechter is er een arbitrage mechanisme (principe 7). Dit arbitrage mechanisme is echter niet laagdrempelig.

Daarnaast is bij elke groep een hoeveelheid maatwerk nodig. Principe 2 geeft dit al aan. Voor elke situatie moet je kijken wat het economisch belang van de individuele leden is, wat het gemeenschappelijke of zelfs maatschappelijke belang is, en wanneer dit samenvalt of conflicteert. Wij zien dat de vertaalslag van deze belangen in statutaire of contractuele regels vaak de kern is van onze advisering.

Het economische belang van de coöperatie

Een coöperatie is een rechtsvorm voor het realiseren ‘de economische behoeften van de leden’. Het grote verschil met een vereniging is dat er transacties zijn tussen de coöperatie en de leden. Dat kan zo simpel zijn als het halen van water uit een gemeenschappelijke put tot het afnemen van hoogwaardige diensten. Of het gebruik maken van de marketing en verkoopkracht van een coöperatie.

In veel gevallen is er een ledenovereenkomst die de transacties regelt tussen het lid en de coöperatie: hoeveel mag je van de coöperatie afnemen, betaal je daarvoor, op welke manier moet je in activiteiten bijdragen? Vaak zijn de rechten en verplichtingen wel opgenomen, maar de monitoring en de sancties niet. Dit is ook niet het meest prettige onderwerp om over te praten en consensus te krijgen, maar voor een langdurig succesvol beheer wel essentieel (principes 5 en 6). Het instellen van een soort Raad van Arbitrage kan met name voor grotere collectieven een goede keus zijn, bij kleine groepen is er daarvoor vaak teveel belangenverstrengeling, en val je dus terug op de rechter (principe 7).

Bij grotere collectieven raken de leden vaak de binding met de gemeenschappelijke organisatie kwijt, bijvoorbeeld bij melkveehouders coöperaties waar de leden een ledenraad kiezen, die dan weer een raad van bestuur controleert, met daaronder een grote organisatie. Een gelaagd systeem van inspraak (principe 8) biedt dan een oplossing. Dit kan erg goed met de kringengedachte uit de sociocratie. Ook die kringen vallen goed in te bedden in een coöperatie.

Samenwerken in een ‘common’

Als het belang van de leden bij de coöperatie puur economisch is, dan is dit vaak goed vorm te geven in statuten en contracten. Dat laat onverlet dat een groep wel op een goede manier met elkaar moet leren samen te werken.

In relatief kleine gemeenschappen, zoals Elinor Ostrom deze heeft onderzocht, zijn er veel andere structuren die het gedrag van mensen bepalen. Je zit in de ‘common’ met je oom, de buurman of de leverancier van je schapen, mensen die je kent, en dat dwingt lange termijn gericht gedrag af, ook waar het gaat over samen vergaderen. Waar het in onze individuele maatschappij gaat om meer ‘gelegenheidscollectieven’, kan het nuttig zijn om aandacht te geven aan hoe de besluitvorming plaatsvindt. Dit om te zorgen dat iedereen aan bod komt en niemand overheerst. Wellicht zou dit een soort 9e principe moeten zijn.

Wanneer een groep een maatschappelijke voorziening beheert, met name waar het gaat om vastgoed, speelt nog een ander dilemma: als het vastgoed stijgt in waarde is het plotseling voor de beheerders gezamenlijk aantrekkelijk om dit te verkopen, en het maatschappelijke doel, bijvoorbeeld van goedkope huisvesting, los te laten. Dit levert een conflict op tussen de initiatiefnemers, die mogelijk niet eens meer in de groep zitten, en degenen die van de verkoop profiteren. Dit is wel te voorkomen, bijvoorbeeld met een blijvend instemmingsrecht door de initiatiefnemers of een overheid, maar vergt wel extra aandacht.

Conclusie

Kortom: het organisatorisch inrichten van een ‘common’ is wel een klus, maar niet één zonder richtlijnen. Eerder hadden we al een blog gepubliceerd over ‘vijf belangrijke bepalingen voor coöperatie statuten‘, de ontwerp principes van Elinor Ostrom geven hiervoor nog een groter kader aan.

Klanten binden? Geef ze echte inspraak!

Hoe kun je klanten bij je bedrijf betrekken op een zodanige wijze dat ze niet snel bij je weg zullen lopen? ‘Goed naar je klanten luisteren’ is het advies wat iedere ondernemer krijgt, maar wat doe je in een omgeving met veel concurrentie? De oplossing kan liggen in het geven van echte zeggenschap.

Echte zeggenschap is meer dan een ideeënbox of advies. Belangrijke beslissingen over je portfolio, kortingstructuur, verpakking of benaderingswijze kun je prima voorleggen aan je klanten, en hen daar echte zeggenschap in geven. Als de kaders maar helder zijn.

Natuurlijk moet je wegblijven bij die onderwerpen waar van nature tegenstellingen liggen tussen de rol als klant en de rol van de ondernemer. Klanten willen lage prijzen, maar elke euro korting gaat bij de ondernemers van de winst af. Maar de keuze voor het wel of niet introduceren van een tussenmaat verpakking bijvoorbeeld, kun je prima samen met je klanten nemen.

Wie krijgen dan die zeggenschap? Bijvoorbeeld alle klanten die een bepaald minimum volume afnemen. Je kunt hun inspraak bundelen, bijvoorbeeld door ze lid te maken van een klantencoöperatie en die coöperatie zeggenschap te geven in je onderneming. Tegenwoordig kun je dit ook in een BV uitstekend doen met winstloze aandelen, die wel zeggenschap hebben. Zeker als de rest van de zeggenschap verdeeld is over meerdere personen, dan kunnen de klanten de doorslaggevende stem hebben.

In elk geval dwingt het je tot een echt serieuze dialoog met deze stakeholdergroep. En dat past ook weer prima bij meer maatschappelijk gedreven ondernemingen.

Right to Challenge en inbesteden in een coöperatie

Met het Right to Challenge kunnen gemeenten ruimte geven aan bewonersinitiatieven om bepaalde taken, zoals het groenbeheer of het exploiteren van een sportlocatie, zelf uit te voeren, in plaats van dat de gemeente dit doet. De bewoners krijgen hiervoor dan een budget.

Right to Challenge en inbesteden

Overheden besteden steeds meer taken uit aan commerciële bedrijven. Dit kan echter ten koste gaan van binding met de bewoners van de wijk waar het werk plaats vindt (bijvoorbeeld een groendienst uit Apeldoorn die in Arnhem komt snoeien), de participatie van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt of de minder goed te meten kwaliteitsaspecten van het werk (bijvoorbeeld vriendelijkheid).

In veel gevallen gaat het om werk dat inwoners, met een beetje extra begeleiding en soms met behoud van uitkering, heel goed zelf kunnen doen. Op die manier vergroot je zelfredzaamheid en eigenwaarde. Onder de term Right to Challenge hebben nu steeds meer gemeenten een regeling waarbij bewoners hun diensten kunnen aanbieden voor werkzaamheden die de gemeente anders zou uitbesteden.

Inbesteden is de term die wordt gebruikt om werkzaamheden die eerst zijn uitbesteed, weer terug te halen naar de eigen (gemeentelijke) organisatie. Maar je kunt inbesteden ook anders vormgeven: bijvoorbeeld door taken eerst aan te bieden aan lokale (burger) organisaties voordat je ze uitbesteed.

Coöperatie is een flexibele werkvorm

Inwoners die samen zelf werk in hun wijk of dorp willen uitvoeren kunnen een coöperatie oprichten. Dit is een rechtspersoon met een eigen bankrekening en eigen bezittingen. Hierbij kun je ook  de aansprakelijkheid van de individuele leden uitsluiten, wat de drempel voor burgers om bij te dragen verkleint.

De leden kiezen hun bestuur, dat het aanspreekpunt is voor een fonds, subsidiegever of opdrachtgever (gemeente, provincie of een woningbouwcorporatie). Het bestuur moet duidelijke plannen maken en toestemming krijgen van de algemene ledenvergadering om die plannen te gaan uitvoeren. Hierdoor is elke keer zichtbaar wat het draagvlak is van de voorstellen en acties van de coöperatie.

Snel op te richten

Een coöperatie kun je relatief snel oprichten. Er zijn minimaal twee initiatiefnemers nodig die ook meteen de eerste leden zijn. En er moet minimaal één lid zijn die de bestuurstaken op zich wil nemen. Soms wordt daar een externe voor benoemd. De gemeente neemt meestal niet deel maar kan het initiatief wel faciliteren door de oprichtingskosten en eventueel een aantal uren begeleiding te betalen.

In de statuten kunje waarborgen opnemen over de doelstellingen van de coöperatie en de verbondenheid met het dorp of de wijk. Er kan een raad van toezicht zijn, of een zijdelingse rol voor de gemeente, maar dit kan juist ook weer verlammend werken. Dit moet je dus per situatie beoordelen.

De coöperatie expert heeft uitgebreide ervaring in het oprichten en begeleiden van coöperaties. Neem gerust contact op met één van onze adviseurs.

 

West-Nederland
Karin Vosters
06-20407824

Oost-Nederland
Guus Koster
06-28842293

Erik Doorenspleet

Noord-Nederland
Erik Doorenspleet
06-48440604

Mondragon en het succes van coöperatief ondernemen

Van 12 t/m 15 maart heeft een delegatie van de Coöperatie expert een bezoek gebracht aan Mondragon, in Spaans Baskenland. Mondragon is bekend om de circa 100 coöperaties die daar actief zijn, met in totaal 250 bedrijven en 75.000 medewerkers wereldwijd. Tijdens ons bezoek hebben we vooral gekeken naar de structuur van dit Mondragon-cluster en wat we hiervan in de Nederlandse situatie kunnen toepassen.

CE groep MondragonOnze groep met gastheer Ander Exteberria

De 100 coöperaties van Mondragon

De basis voor Mondragon ligt in de circa 100 werknemerscoöperaties, verdeeld over diverse bedrijfstakken, zoals retail, banking, maar vooral de maakindustrie. Deze zijn allemaal op een vergelijkbare manier gestructureerd:

  • Na twee jaar gewoon dienstverband krijg je ofwel een aanbod om lid te worden, ofwel je contract wordt beëindigd.
  • Om lid te worden moet je 15.000 euro aan kapitaal inleggen. Hier zijn betalingsregelingen voor of kun je bij een bank lenen. Dit kapitaal krijg je terug als je met pensioen gaat of naar het buitenland verhuist. Of je neemt het mee als je bij een andere Mondragon coöperatie gaat werken.
  • Hiermee is elke 'vaste' werknemer lid, en mag deze ook deelnemen aan de algemene ledenvergadering, die het beleid vaststelt en het bestuur van de coöperatie benoemt.
  • Het bestuur benoemt de general manager van de coöperatie, en regelt ook de verkiezingen voor een 'social committee', dat een belangrijke rol speelt in de communicatie met de werknemers.
  • De verhouding tussen het laagste en hoogste salaris in de coöperatie is maximaal een factor 6. Het laagste salaris is momenteel rond de 15.000 euro per jaar. Het hoogste salaris ligt daarmee rond de 90.000 euro, zelfs voor een multinational als het supermarkt-concern Eroski.
  • Van de netto winst wordt 30% toegekend aan de medewerkers, naar rato van ieders salaris. Dit bedrag wordt toegevoegd aan het kapitaal dat je hebt ingelegd. 10% gaat naar lokale goede doelen, de overige 60% is voor de algemene reserves van de coöperatie.
  • In principe wordt niemand ontslagen, maar omgeschoold naar ander werk binnen de coöperatie of binnen Mondragon. Dit is zelfs gelukt bij het faillissement van één van de grotere bedrijven een paar jaar terug.

De Mondragon Intercorporatie

Mondragon cooperatieDe wijze van kapitaalinleg vanuit enkel de werknemers maakt verdere financiering lastig en ook de werkgelegenheidsgaranties zijn voor een individuele coöperatie moeilijk waar te maken. Daarom werken de 100 coöperaties samen in 14 divisies en binnen Mondragon Cooperation. Dit wordt de Intercorporatie genoemd. Belangrijke elementen hierbij zijn:

  • Coöperaties zijn gegroepeerd binnen divisies, waarbinnen zij 10 to 40% van hun winst herverdelen. Hierdoor is net alsof de bedrijven een aandeel in elkaar hebben en wordt onderling zaken doen gestimuleerd.
  • 12% van de winst gaat naar een overkoepelend fonds, dat subsidies of leningen verstrekt aan de coöperaties die dit nodig hebben, of dat investeert in de nieuwe startende coöperaties of in kennisontwikkeling. Beide herverdelingen gaan vóór de uitkering aan medewerkers.
  • Er is een centrale organisatie van circa 60 medewerkers, die deze fondsen beheert, zorgt voor overall financiële rapportage, contacten met banken en verzekeraars. Ook deze organisatie is een werknemerscoöperatie, die zijn financiering krijgt van de verschillende divisies.
  • Alle coöperaties kiezen samen een General Assembly, en alle divisies samen een General Council, die de President van de Mondragon groep benoemt. De President en de Vice-presidents voor de verschillende divisies hebben echter voornamelijk informele macht. De Mondragon Cooperation is geen holding; ze is van alle betrokken coöperaties. Haar doel is alle coöperaties te ondersteunen met middelen, lobby, gezamenlijke voorzieningen en uitwisseling van kennis en ervaring
  • Als een werknemerscoöperatie lid worden van de Mondragon groep committeer je je aan de diverse afspraken over het (juist wel of niet) overnemen van werknemers, herverdelen van winsten en gezamenlijke werkwijzen.
  • Er worden geen nieuwe coöperaties  toegelaten tot de groep die concurreren met bestaande coöperaties. Wel worden binnen bestaande coöperaties soms nieuwe activiteiten ontplooit.

Cultuur als belangrijke drager

Het stelsel van afspraken zoals hierboven weergegeven is behoorlijk bindend, en het werkt tot nu toe goed. Er is één grote coöperatie failliet gegaan, en bij één later toegetreden coöperatie hebben de leden hun bedrijf verkocht aan een multinational, die hierop een genereus bod heeft uitgebracht. Tekenend is dat dit een coöperatie uit Barcelona is, dus niet uit de Mondragon regio zelf. De stabiliteit heeft in hoge mate te maken met de lokale cultuur.

Baskenland, zoals veel noordelijke regio's, heeft een cultuur met een hoge waardering voor  werk als voorwaarde voor persoonlijke ontwikkeling, zelfbeschikking en solidariteit. Mondragon begon ooit als opleidingsinstituut met als grondlegger priester José María Arizmendiarrieta. Hij zag werk als een mogelijkheid om je te ontwikkelen en om 'Gods schepping af te maken'. De coöperaties hebben als primair doel het verschaffen van werkgelegenheid, ze zijn 'human-centric', niet 'capital-centric'. De slogan van Mondragon is 'Humanity at work'.

Het is diezelfde cultuur van hard werken en gematigdheid die ervoor zorgt dat een maximaal inkomensverschil van 6 tussen het hoogste en laagste inkomen in een coöperatie gehandhaafd kan blijven. En juist het feit dat er niet een directieteam met een groot deel van de winst van door gaat, levert weer de basis voor solidariteit en het herverdelen van geld van winstgevende bedrijven naar niet-winstgevende bedrijven.

Effect op de regio

Mondragon is gegroeid van een krimpregio naar een regio met voorspoed. Het gemiddelde welvaartsniveau ligt in de regio aanzienlijk hoger. Zo is het gemiddelde inkomen zo’n 11.000 euro per medewerker op jaarbasis meer dan van een gemiddelde arbeider elders in Spanje. Het eigen pensioenstelsel zorgt ervoor dat mensen ook na hun werkzame leven goed kunnen leven. Zorg is coöperatief georganiseerd en veel beter afgestemd op de vraag.

Onderwijs van de lagere school tot aan de universiteit is coöperatief georganiseerd. Het zit in het systeem van de Basken in deze regio. En het werkt. Is het allemaal Halleluja? Nee, ook daar kennen ze het fenomeen van wegtrekkende jongeren naar de steden, recentelijk is voor het eerste in de historie een grote coöperatieve onderneming failliet gegaan, leden zijn daardoor hun geld kwijtgeraakt. Maar gelukkig vangt het sociale vangnet hen op en weten ze dat ze binnen twee jaar weer elders aan de slag kunnen.

Toepasbaarheid in Nederland

Wat kunnen we nu meenemen uit Spanje naar Nederland om hier toe te passen?

  • In de eerste plaats het fenomeen werknemerscoöperatie: deze zijn er nog weinig in Nederland, terwijl ze eigenlijk prima passen binnen ons huidige arbeidsstelsel en de groeiende behoefte aan zingeving en eigenaarschap bij medewerkers. Wellicht dat kleine groepen eerder kiezen voor ondernemerscoöperaties vanwege de fiscale voordelen van ondernemerschap. Maar de regels voor kapitaalinleg en winstverdeling die in Mondragon gebruikt worden, kunnen prima in Nederland worden toegepast.
  • Daarnaast het stelsel van intercorporatie: dit bevordert de stabiliteit van de diverse bedrijven, stimuleert samenwerking en biedt voordelen op het gebied van ondersteunende taken. Als je de afspraken wat strakker zou maken dan kun je dit ook toepassen op een groep BV's of eenmanszaken. Mondragon kan dan een mooi voorbeeld zijn voor regionale economische versterking, en een lokale overheid zou de aanzet kunnen geven voor de 'Intercorporacion'.
  • Tot slot de overlegcultuur en het betrekken van medewerkers. Binnen werknemerscoöperaties moet je je plannen wel helder uitleggen, want uiteindelijk beslist een grote groep. Alhoewel ook daar het succes varieert van coöperatie tot coöperatie, heeft Mondragon een  mindset van uitleggen en betrekken. Die kan ook voor veel Nederlandse organisaties leerzaam zijn.

Verdiep je verder...

Als je meer wilt weten over Mondragon, kijk dan deze Tegenlicht documentaire (45 minuten). Wil je zelf Mondragon ervaren, ga dan mee op één van de studiereizen die vanuit de Coöperatie expert worden georganiseerd. Meer informatie vind je hier. Of bel één van onze adviseurs om mee te denken over de toepassing in jouw gebied of organisatie.

Mondragon coöperatie studiereis 8 tot 11 oktober 2019

De Coöperatie expert organiseert een studiereis naar Mondragon. U bent van harte uitgenodigd om mee te gaan naar dit voorbeeld van een zeer succesvolle coöperatie in het Spaanse Baskenland.

Mondragon: coöperatie broedplaats bij uitstek

Mondragon spreekt tot de verbeelding. Het gebied rondom dit kleine plaatsje in Spaans Baskenland, telt meer dan 260 coöperaties. De Mondragon Coöperatie is daarmee uitgegroeid tot de grootste coöperatie ter wereld. Alle coöperaties in het gebied zorgen voor ruim 75000 banen. In vrijwel elke coöperatie zijn werknemer mede-eigenaar en beslissen ze samen welke keuzes het bedrijf moet maken. Deze coöperatieve vorm van ondernemen blijkt een succes. Mondragón maakt hoogtechnologische producten en is uitgegroeid tot een multinational met vestigingen over de hele wereld. Met een eigen universiteit gaan onderwijs, ondernemen en innovatie hand in hand. Onder de Coperacion Mondragon vallen banken, overheden, multinationals, landbouworganisaties, onderwijs, zorg en nog veel meer.

Mondragon cooperatieOm bestuurders, ondernemers, overheid, onderwijs en een ieder die interesse heeft in het coöperatieve gedachtegoed te inspireren wordt een studiereis georganiseerd in oktober 2019. Er is plaats voor maximaal 24 deelnemers.

Tijdens de studiereis maken we kennis met de principes van deze coöperatie die de financiële crisis goed heeft doorstaan. We brengen een bezoek aan diverse coöperaties en maken kennis met de manier waarop de coöperatie daar werkt. Wat kunnen we ervan leren en hoe is een soortelijk model te projecteren op de situatie in regio’s van Nederland. Kan vooruitgang van Nederland rondom coöperatieve organisaties verder vorm gegeven worden

Er is volop ruimte om voor vragen en in discussie te gaan over managementmodel, werknemersparticipatie, onderwijs, de werking van het financiële systeem, de rol van de overheid etc.

Reis en verblijf

We verblijven in het driesterren Hotel Mondragon in Arrasate. In het hart van het gebied. Dit is de uitvalsbasis voor onze excursies.  De prijs voor deze studiereis is 1.895 euro exclusief BTW en dit is gebaseerd op een eenpersoonskamer.

Inbegrepen:  transfers, 3 hotelovernachtingen inclusief ontbijt, diner, wijnarrangement bij diner, lunches, excursies Mondragon, reisbegeleiding, vervoer per bus etc.

Niet inbegrepen: vlucht naar Bilbao, reis en/of annuleringsverzekeringen, drankjes voor eigen gebruik.

Programma

Het programma is onder voorbehoud en zal nog nader worden afgestemd met de organisatie om specifieke deelnemerswensen daarin mee te nemen. De reis gaat door bij voldoende deelname. Het programma ziet er globaal als volgt uit:

Dinsdag 8 oktober

12:00 Verzamelen Schiphol (vluchten vanaf Brussel mogelijk)
14:25 Vertrek vanaf Schiphol met KLM
16:30 Aankomst Bilbao
Transfer naar Hotel Mondragon in Mondragon.
Gezamenlijk diner

Woensdag 10 oktober

9:30 Ontvangst Hoofdkantoor Mondragon
10:00 Transfer naar Otalara, het management en trainingscentrum voor presentatie en interactie: wat zijn de uitdagingen van de coöperatie in deze tijd.
13:30 Lunch
15:30 bezoek aan een industriële coöperatie
17:00 Einde bezoek eerste dag, retour Hotel Mondragon.
21:00 Diner

Donderdag 11 oktober

9:30 Bezoek aan de universiteit van Mondragon
11:30 Presentatie MONDRAGON´s Bank LABORAL KUTXA.
13:30 Lunch Otalora
15.30 Bezoek aan onderwijsinstelling
17:00 Einde bezoek
21:00 Diner volgens typisch Spaans Baskische traditie

Vrijdag 12 oktober

9:30 Bezoek aan SAIOLAN – het Company Incubation Centre. Transfer Otalora
11:30 Slotbijeenkomst, hoe kunnen we dit projecteren op de eigen situatie?
13:00 Lunch Otalora
15:00 Vertrek richting Bilbao Airport
17.10 Vertrek vanaf Bilbao Airport
21:00 Aankomst op Schiphol

 

Wat eerdere deelnemers schreven in hun evaluatie

‘een bezoek aan Mondragon geeft inzicht in een coöperatie waar zeggen en doen nog heel dicht op elkaar zit’

‘Zeer inspirerende en leerzame studiereis die je meeneemt in de geheimen van het succes van het coöperatieve model van Mondragon waardoor je geïnspireerd thuis hiermee aan de slag kan in je eigen praktijk. Zeker een aanrader.’

‘Deze inspiratiereis is een echte inspiratietip!’

‘Een eyeopener voor bestuurders, zowel profit als not -for profit’

‘In mijn 35jarige carrière als directeur en bestuurder kan ik met recht zeggen dat deze studiereis mij het meest heeft geïnspireerd van allemaal’

‘Ik gun anderen graag zoiets te beleven als wat wij hebben meegemaakt’.

Reisorganisatie

Erik Doorenspleet, regioadviseur van de Coöperatie expert organiseert deze reis. Naast zijn werk als regioadviseur is hij werkzaam als social impact adviseur. Hij heeft een verleden in de reiswereld en zet zijn expertise graag in om anderen te inspireren.

Aanmelden?

U kunt contact opnemen meet Erik Doorenspleet via erik.doorenspleet@cooperatieexpert.nl. Of volg direct deze link om u aan te melden. Ook als u vragen heeft of meer informatie wilt, kunt u uiteraard contact opnemen via bovengenoemd e-mailadres of op 06-48440604.

Medewerkers binden? Geef ze echte inspraak!

Voor bedrijven wordt het steeds lastiger om hun medewerkers te binden, of dit nu gaat om werknemers in loondienst of om freelancers. En in een aantal sectoren, waar er werk in overvloed is, is de beschikbaarheid van capaciteit essentieel.

Als je ergens wat over te zeggen hebt, dan ben je er meer bij betrokken. Werkend vanuit dat uitgangspunt moet je je medewerkers of freelancers juist mee laten beslissen over je bedrijf. In samenspraak kom je tot betere ideeën.

Een aantal onderwerpen kun je hiervan uitsluiten: de hoogte van de salarissen bijvoorbeeld, want hier is altijd een tegenstelling tussen de ondernemer en de werknemers. Ook individuele beoordeling en ontslag moet een aangelegenheid van de directie blijven. Anders wordt de zeer vriendelijke maar niet zo productieve medewerker nooit aangepakt. Hier is ook al veel geregeld in CAO’s en wetgeving, dus daar zit ook niet veel speelruimte.

Voor de rest hebben medewerkers eenzelfde belang als het bedrijf: continuïteit en groei, want groei geeft carriere-perspectief. Zolang medewerkers  niet mee-investeren, kan hun rol beperkt blijven tot zeggenschap, op het moment dat ze ook geld inleggen, is er natuurlijk ook recht op winstdeling.

Je kunt dit op verschillende manieren vormgeven. Veel bedrijven zijn al bekend met een STichting Administratie Kantoor (STAK), maar dat is juist de manier om medewerkers winstdeling te geven en geen zeggenschap. Iets wat je sinds de invoering van de Flex-BV in 2012 ook prima kunt regelen met stemrechtloze aandelen. Op eenzelfde manier kun je winstloze aandelen creëren. En als je niet bij elke personeelswisseling naar de notaris wilt, dan kun je een coöperatie oprichten voor je medewerkers, en die een bepaald percentage zeggenschap in je bedrijf geven.

Voor detacheerders van tijdelijk personeel hebben we ook wel gekeken naar een coöperatie waarin het personeel of de flexwerkers zelf over een bepaald budget mogen beschikken voor opleiding en voor gezamenlijke events. Dit is een wat minder vergaande vorm, die zeker ook interessant kan zijn.

Diverse bedrijven hebben als de overstap gemaakt van BV naar een coöperatie. Wat daarbij altijd van belang is, is het respecteren van de investering die de eigenaren tot dan toe hebben gedaan. Zij hebben hun nek uitgestoken en ondernemersrisico gelopen, en daar past ook een beloning bij. Die is op diverse manieren vorm te geven, ofwel door de verkoop van aandelen, ofwel door een afdrachtregeling over de omzet of winst. In alle gevallen zijn bedrijven ontstaan met meer betrokkenheid van degenen die er in werken.

Meer weten? Neem contact op met Alfred Griffioen, 06-24776865.

 

BV oprichten met twee of meer aandeelhouders

Als je met meer mensen een BV opricht, moet je onderlinge afspraken maken over zeggenschap en winstverdeling. Vaak wordt naast de statuten nog een aandeelhoudersovereenkomst opgesteld: dit is een contract tussen de aandeelhouders waarin je afspraken kwijt kunt die je niet zo snel in de statuten van een BV zet.

Wat is een aandeel?

Bij een BV wordt het kapitaal dat de oprichters hebben ingebracht verdeeld in aandelen, eigenlijk gewoon 'stukjes'. Een aandeel geeft in de basis twee rechten: winstrecht en zeggenschapsrecht. Bij de introductie van de flex-BV in 2012 is het ook mogelijk geworden om aandelen uit te geven die of alleen winstrecht hebben, of alleen zeggenschapsrecht. Zo kun je iemand die meer investeert bijvoorbeeld 60% van de zeggenschaprechten geven, maar zijn stemrecht op 50% houden.

De aandelenverhouding is een verwachting

De aandelenverhouding is een verwachting van hoeveel elk van de aandeelhouders zal bijdragen aan het bedrijf. Als er alleen maar geld ingelegd hoeft te worden, dan kun je kijken naar de bedragen. Maar in veel gevallen zal er ook tijd geïnvesteerd moeten worden, zonder dat daar direct een beloning tegenover staat.

Die onzekerheid over hoeveel iedereen daadwerkelijk zal bijdragen geeft vaak problemen:

  • Jeroen en Evert richten een BV op. Ze krijgen allebei 50% van de aandelen. Evert gaat tussendoor een wereldreis maken en laat Jeroen doorwerken. Krijgt hij nog steeds 50% van de winst?
  • Marian en Sietske starten samen en hebben beide 50% van de aandelen. Marian doet de marketing, Sietske de techniek. Sietske besluit dat ze hulp nodig heeft van Erik. Krijgt Erik nu ook aandelen, en komen die van Sietske of van allebei?
  • Evelien, Tim en Okko hebben samen een start-up. Evelien en Tim besluiten dat Okko weinig waarde meer toevoegt en willen hem uit het bedrijf zetten. Hoe werkt dit? En houdt Okko zijn derde van de aandelen?

De flexibiliteit die je wilt, is alleen niet in een BV vorm te geven. Dat kan eventueel wel in een coöperatie, waarbij je ieders aandeel opbouwt naar rato van diens inbreng.

Is een aandeelhoudersovereenkomst nodig?

Bij de oprichting van een BV zorgt de notaris voor de statuten, het liefst volgens een standaard model waarbij alleen nog maar de aandeelhouders en de typen aandelen ingevuld hoeven te worden. De meeste notarissen, en zeker degenen die een BV voor minder dan 500 euro oprichten, leveren geen maatwerk op de akte. Dat moet je maar regelen in de aandeelhoudersovereenkomst.

Een jurist levert dan een model aandeelhoudersovereenkomst, waarin soms dingen staan die de bepalingen uit de statuten weer ontkrachten. Waar de statuten zeggen dat je een nieuwe bestuurder met meerderheid van stemmen kunt benoemen, regelt de aandeelhoudersovereenkomst bijvoorbeeld dat iedere aandeelhouder een bestuurder mag benoemen, en dat de rest daar niet tegen mag stemmen. Dit maakt de regels rond de samenwerking vaak onnodig complex.

Coöperatie is flexibeler dan de BV

Bij een coöperatie kun je de winstverdeling van meer factoren afhankelijk maken, bijvoorbeeld ook de daadwerkelijke (in plaats van de verwachte) inbreng van de investeerders. Elke maand of elk kwartaal ken je op basis van een objectief reglement certificaten toe voor de inbreng in geld en tijd. Hoe meer certificaten iemand heeft, des te groter zijn stemrecht en winstrecht, oftewel zijn 'aandeel'.

Daarnaast heeft een coöperatie als voordeel dat je voor wijzigingen in de aandelenverhoudingen of bij het toetreden van nieuwe investeerders niet terug hoeft naar de notaris. De coöperatie houdt zelf het leden- en certificatenregister bij, bijvoorbeeld op een platform zoals www.eyevestor.com.

Er is veel meer dwingende wetgeving rond de BV dan rond de coöperatie. Dat betekent dat je ook veel meer ruimte hebt in de statuten van een coöperatie om maatwerk te leveren. Je kunt dan ook prima alle zaken die je in een aandeelhoudersovereenkomst wilt vastleggen in de statuten zetten. Als er getallen of percentages zijn die je met instemming van iedereen wilt kunnen aanpassen, kan dat in een apart reglement, zodat je ook daarvoor niet terug hoeft naar de notaris.

Meer weten over investeren in een coöperatie?

Lees meer over onze investeringscoöperatie, start-up coöperatie of financieringscoöperatie. Of neem contact op met één van onze specialisten.

Burgerparticipatie en samenspraak organiseren in een coöperatie

Voor overheden is het vaak lastig om burgerparticipatie te organiseren en de inbreng van inwoners en ondernemers te betrekken bij het beleid wat je maakt. Enerzijds willen gemeenten en provincies eigen initiatief stimuleren en gebruik maken van kennis en ervaring van belanghebbenden. Anderzijds moeten ze heel duidelijk en realistisch zijn over de verschillende rollen en verantwoordelijkheden.

Burgerinitiatieven ondersteunen

Burgerinitiatieven kunnen erg krachtig zijn en door hun verbondenheid met de buurt of wijk soms veel effectiever dan een gemeente. Voor veel initiatieven zijn geld en faciliteiten nodig die individuele initiatiefnemers niet alleen kunnen organiseren. Voor subsidie aanvragen is een rechtspersoon nodig.

Coöperatie is een flexibele werkvorm

Initiatiefnemers kunnen zich verenigen en een vereniging of coöperatie. Dit is een rechtspersoon met een eigen bankrekening en eigen bezittingen. Hierbij kun je ook  de aansprakelijkheid van de individuele leden uitsluiten, wat de drempel voor burgers om bij te dragen verkleint.

Het verschil tussen een vereniging en coöperatie zit in het bedrijfsmatige karakter van de werkzaamheden. Een coöperatie is een vereniging met een bedrijf, dat werk doet met of voor de leden. Enkel inspraak en belangenbehartiging, of culturele doelen passen het beste binnen een vereniging. Als er een pand beheerd moet worden, zorgdiensten verleend of een zonnepanelen-installatie gebouwd moet worden, dan is een coöperatie de juiste vorm.

De leden kiezen hun bestuur, dat het aanspreekpunt is voor een fonds, subsidiegever of opdrachtgever (gemeente, provincie of een woningbouwcorporatie). Het bestuur moet duidelijke plannen maken en toestemming krijgen van de algemene ledenvergadering om die plannen te gaan uitvoeren. Hierdoor is elke keer zichtbaar wat het draagvlak is van de voorstellen en acties van de coöperatie.

Snel op te richten

Een coöperatie kun je relatief snel oprichten. Er zijn minimaal twee initiatiefnemers nodig die ook meteen de eerste leden zijn. En er moet minimaal één lid zijn die de bestuurstaken op zich wil nemen. Soms wordt daar een externe voor benoemd. De gemeente neemt meestal niet deel maar kan het initiatief wel faciliteren door de oprichtingskosten en eventueel een aantal uren begeleiding te betalen.

In de statuten kunje waarborgen opnemen over de doelstellingen van de coöperatie en de verbondenheid met het dorp of de wijk. Er kan een raad van toezicht zijn, of een zijdelingse rol voor de gemeente, maar dit kan juist ook weer verlammend werken. Dit moet je dus per situatie beoordelen.

De coöperatie expert heeft uitgebreide ervaring in het oprichten en begeleiden van coöperaties, ook voor burgerparticipatie. Neem gerust contact op met één van onze adviseurs.

 

West-Nederland
Karin Vosters
06-20407824

Oost-Nederland
Guus Koster
06-28842293

Erik Doorenspleet

Noord-Nederland
Erik Doorenspleet
06-48440604

De beste (en onbetwistbare) naam voor je bedrijf

Als je een samenwerking aangaat, of zelf een bedrijf opzet, dan wil je naar buiten treden onder een duidelijke naam die weergeeft wat je doet. Er zijn verschillende manieren om je naam vast te leggen. Check bij voorkeur alle opties of niet iemand anders jouw naam al in gebruik heeft.

URL of website-adres

Je URL staat voor Uniform Resource Locator en is het adres op het internet waar mensen je website kunnen vinden. Bijvoorbeeld www.cooperatieexpert.nl. Dit is vaak het eerste waar je naar kijkt. Voor initiatieven in Nederland is de extensie .nl nog steeds het handigst, heb je internationale ambities dan zullen mensen eerder een .com adres verwachten. Extensies zoals .eu, .asia, of .nu kunnen ook, maar kunnen sneller tot verwarring leiden.

Coöperaties kunnen met hun inschrijving bij de Kamer van Koophandel een .coop domeinnaam aanvragen. Voor meer informatie klik hier.

Handelsnaam: doe een KvK naam check

Kamer van KoophandelAls je een coöperatie of ander bedrijf opricht, dan moet je je inschrijven bij de Kamer van Koophandel. Hiervoor kies je een handelsnaam. De Kamer van Koophandel kijkt of die handelsnaam niet tot verwarring kan leiden. Alle handelsnamen kun je vinden in  het handelsregister: www.kvk.nl.

Als er al een bedrijf met dezelfde handelsnaam actief is in de regio waar jij actief wilt worden, dan zal dit vaak niet kunnen. Sommige bedrijven zijn in het hele land actief, en dan moet je dus een andere naam kiezen. Bakker Meesters in Sneek zal Bakker Meesters in Den Haag niet echt in de weg zitten. Maar als iemand al ‘De Nederlandse Servicecentrale’ heeft geregistreerd, dan kun je die naam niet meer kiezen.

Een coöperatie moet in zijn handelsnaam altijd het woord ‘Coöperatie’ of ‘coöperatief’ opnemen. ‘Coöperatieve’ wordt door de Kamer van Koophandel ook geaccepteerd. Als je een coöperatie U.A. bent, dan komen daar die letters ook nog bij. De aanduiding van wat voor rechtspersoon je bent, is niet onderscheidend genoeg. Dus als er al een Merivo BV is geregistreerd, dan kun je niet een Merivo Coöperatie U.A. registreren. Wel bijvoorbeeld Merivo Nederland Coöperatie U.A.

Check de beschikbaarheid van de handelsnaam voor de oprichting. Anders moet je wellicht weer terug naar de notaris om je naam te wijzigen. Heb je de door jou gewenste handelsnaam al geregistreerd bij een andere rechtspersoon, dan moet je ‘m mogelijk daar laten vervallen of wijzigen.

Merknaam

Het registreren van een merknaam is optioneel, maar wel belangrijk. Als je een merknaam hebt geregistreerd voor een bepaald gebied, dan kun je anderen verbieden om die naam daar te gebruiken. Zelfs als ze deze wel als handelsnaam hebben geregistreerd!

Het zal voor iedereen duidelijk zijn dat je problemen krijgt als je je bedrijf ‘Coca Cola Coöperatie U.A.’ noemt. Maar zo zijn er nog veel meer namen geregistreerd. Je vind alle namen bij het Benelux-Bureau voor de Intellectuele Eigendom, het register vind je hier.

Bij elk merk vind je een aantal nummers, van de categorieën waarvoor dat merk geldt. Hiervoor geldt de Nice classificatie. Goederen zijn in de Nice-classificatie ondergebracht in de klassen 1 tot en met 34, en diensten in de klassen 35 tot en met 45. Elke klasse wordt aangeduid met een klasseomschrijving, die algemene informatie geeft over het type goederen of diensten dat onder die klasse valt. Bijvoorbeeld, de omschrijving van klasse 25 luidt ‘Kledingstukken, schoeisel, hoofddeksels’ en die van klasse 38 ‘Telecommunicatie’.

Een merk kan dus voor verschillende bedrijven voor verschillende klassen geregistreerd staan. Jij gebruikt wellicht ‘Splendid’ voor juridische diensten, waar een ander bedrijf dit merk gebruikt voor schoensmeer. Check dus of de categorie waar jij het merk voor wilt gebruiken nog vrij is. Een merknaamregistratie voor de Benelux kost 240 euro voor maximaal drie categorieën. Na vijf jaar moet je dit weer vernieuwen. Een internationale merknaamregistratie kost beduidend meer.

Het is niet altijd mogelijk om een merknaam te registreren voor elke categorie. Je merknaam mag namelijk niet beschrijvend zijn. Als jij ‘Legal team’ wil registreren in klasse 45, ‘Juridische dienstverlening’, dan zal dat niet lukken. In klasse 27, ‘Tapijten’, is dat geen enkel probleem. Aan de andere kant: als jij met ‘Legal team’ juridische diensten aanbiedt, dan kunnen anderen dat ook, maar niemand kan jou op basis van het merkenrecht in de weg zitten.

Conclusie

Het beste is als je een naam kunt verzinnen waar je de goede URL bij kunt vinden, waar de handelsnaam nog vrij is en waarvoor je je merknaam kunt registreren. De URL’s zijn vaak het snelst weg, dus registreer die meteen. De handelsnaam wordt meestal een dag na de oprichting geregistreerd, dus check dat nog even vlak van tevoren. Een merknaam is lastiger over te dragen, dus registreer die pas vlak na de oprichting, en dan direct op naam van je coöperatie of andere rechtsvorm.

Cooperatie De Proefschuur biedt lokale producten aan

Cooperatie de proefschuurWat wil je nog meer dan een heerlijk vers product, dat ‘om de hoek’ is geteeld? Dat kan, want onder de naam ‘De Proefschuur’ worden aardappels en groenten aangeboden die op Voorne-Putten geteeld worden. Lekker vers en van dichtbij, dus Voorne-Putten op je bord!

De inspiratie voor deze cooperatie kwam tijdens een presentatie van Annemarie van Gaal en zijn heeft recent ook de eerste tas met producten in ontvangst genomen.

Ruim 50 boeren en tuinders van Voorne-Putten doen mee aan ‘De Proefschuur’ Coöperatie. Zij zijn in staat om dagverse producten te leveren. Omdat alles lokaal geteeld wordt zijn weinig kilometers nodig om de gezonde producten bij supermarkt en cateraars te bezorgen.

De Cooperatie expert heeft de groep geholpen met de oprichting. Bekijk de video die onlangs over hen is gemaakt.

Coöperatie expert helpt Vietnamese coöperatie door te groeien

In november 2017 is onze collega Alfred Griffioen mee geweest met een missie van Agriterra om de Vietnamese coöperatie Cleverfarm te helpen met z’n verdere ontwikkeling. De coöperatie bestaat nu uit zo’n 188 leden die cashewnoten produceren en richt zich vooral op productieverbetering.

Wat nieuw is is dat de cooperatie ook een positie moet krijgen in het verzamelen en doorleveren aan de lokale fabriek. Nu doen veel handelaren dat, wat onzekerheid oplevert voor wat betreft de prijs en de wijze waarop kwaliteit wordt bepaald. Ook kan de coöperatie meer waarde toevoegen door een Certificate of Origin en door andere certificering.

Samen met nog een Nederlandse en een lokale adviseur heeft Alfred het aanbod voor de leden helderder gemaakt en de kaders gezet voor het verzamelproces en de levering aan de fabriek. Het nieuwe business model was nog niet verwerkt in de statuten, dus ook dat is aangepakt. In december is er een algemene ledenvergadering, waar de nieuwe richting formeel doorgevoerd zal worden.

Cleverfarm

Toezicht in coöperaties – verslag PIT Café op 13 november 2017

De Coöperatie expert heeft op 13 november een bijeenkomst georganiseerd over toezicht in coöperaties, samen met de NCR en het Platform Innovatie in Toezicht.

De Afrikaanderwijk coöperatie ontving ons in Het Gemaal ‘op Rotterdam Zuid’. Het is een coöperatie van ondernemers in de wijk die met en voor elkaar hun activiteiten ontwikkelen en promoten. Wijkbewoners krijgen er de kans om hun ondernemersvaardigheden te ontwikkelen. De coöperatie heeft een Raad van Toezicht.

Kernvraag van de bijeenkomst

Centrale vraag voor dit PITcafé is wat de meerwaarde kan zijn van Raad van Toezicht of Commissarissen in een Coöperatie waarin de Algemene Ledenvergadering het hoogste orgaan is. De wijze van besluitvorming is in de regel afhankelijk van omvang en aard van de coöperatie. Grote Coöperaties hebben vaak een Ledenraad die de Algemene Ledenvergadering vertegenwoordigt in samenwerking met het bestuur. De coöperatie kan een samenwerkingsverband zijn van verschillende bedrijven; BV, Stichting of andere coöperaties.

Annet van Otterloo, uitvoerend coördinator van de Afrikaanderwijk Coöperatie, nam ons mee in het verhaal van de ondernemers en inwoners van de Afrikaanderwijk coöperatie, die samen het ondernemersklimaat in hun wijk willen versterken. Grootste uitdaging is de betrokkenheid van veel verschillende leden met veel verschillende achtergronden, vaardigheden en belangen actief te betrekken bij de organisatie en ontwikkeling van de coöperatie, die uit meerdere coöperaties bestaat.

Wilbert van den Bosch gaf uitleg over verschillende type coöperaties en hun eigenschappen in termen van governance. Hij vertelde over de geschiedenis van de coöperatieve vereniging en gaf mooie voorbeelden

Karin Doms deelde haar persoonlijke ervaring als commissaris van Rabobank Utrecht; over samen-spraak met de Ledenraad en de Raad van Bestuur.

Verplicht toezicht – Meerwaarde – Ledenraad – Bestuur

In drie groepen bespraken we aandachtspunten voor coöperaties;

  • die wettelijk verplicht zijn om een Raad van Toezicht in te stellen;
  • de verhouding tussen een Ledenraad en een Raad van Toezicht en,
  • de meerwaarde van een Raad van Toezicht met externe leden naast de Algemene Ledenvergadering als hoogste orgaan van de coöperatie. 

Hieruit kwamen de volgende aandachtspunten voor Toezicht in coöperaties:

  • Hou het overzichtelijk en eenvoudig!
  • Meerwaarde van Toezicht met externe leden geeft legitimiteit maatschappelijke stakeholders en is bij inzet van publieke middelen of publieke taken zoals zorg, verplicht. Maak goede afspraken in de ALV over hoe de RvT of RvC haar rol invult en samenwerkt met een eventuele Raad van Bestuur en/ of Ledenraad.
  • Raad van Toezicht of Commissarissen biedt soms extra procesmatige, inhoudelijke, bedrijfseconomische expertise. Vraag je af of een Raad van Advies beter past, naast ALV als hoogste en toetsende orgaan.

Dank aan Wilbert van den Bosch, Annet van Otterloo en Karin Doms voor deze co-productie!  Getekend PIT partner en coöperatie expert, Karin Vosters

Maatschap of vof: verschil en aansprakelijkheid

Het grootste verschil tussen een maatschap en vof is de aansprakelijkheid van de leden. Die aansprakelijkheid is bij een maatschap iets beperkter, maar je bent nog steeds persoonlijk aansprakelijk voor de fouten van je partners. De enige manier om die aansprakelijkheid wel uit te sluiten, is met een BV of coöperatie.

VOF

Bij een vof (vennootschap onder firma) zijn de vennoten ieder aansprakelijk voor de alle schulden van de vof. Dus ook de schulden veroorzaakt door een andere vennoot.

Een vennootschap onder firma zet je op met een contract tussen de vennoten en schrijf je vervolgens in bij de Kamer van Koophandel. Een vof wordt vaak gebruikt voor mensen die samen een bedrijf hebben, bijvoorbeeld een marketingbureau, een winkel of productiebedrijf.

De vof is fiscaal transparant. Opdrachtgevers van de vennootschap gelden als jouw opdrachtgevers, en de gemaakte winst wordt elk jaar verdeeld over de vennoten.

Maatschap

Bij een maatschap zijn de maten ieder aansprakelijk voor een gelijk deel van de schulden van de maatschap. Daarnaast kan een opdrachtgever er voor kiezen om een maat volledig aansprakelijk te stellen, als dat degene is aan wie specifiek de opdracht is verleend.

Een maatschap zet je op met een contract tussen de maten en schrijf je vervolgens in bij de Kamer van Koophandel. Een maatschap wordt vaak gebruikt voor mensen met een zelfstandig beroep die samen werken 'beroepsbeoefenaren'.

De maatschap is fiscaal transparant. Opdrachtgevers van de maatschap gelden als jouw opdrachtgevers, en de gemaakte winst wordt elk jaar verdeeld over de maten.

BV of coöperatie

Bij een BV of coöperatie als samenwerkingsvorm is er een aparte rechtspersoon die aansprakelijk is richting oprdrachtgevers. De achterliggende eigenaren kunnen alleen het geld kwijtraken dat ze hierin gestoken hebben.

Een BV of coöperatie richt je op bij een notaris. Van deze twee is de coöperatie het meest flexibel qua zeggenschap, winstverdeling en om nieuwe partners toe te laten.

Een BV of coöperatie is niet fiscaal transparant. Als je al je werk doet via deze rechtspersoon, dan heb je fiscaal gezien maar één opdrachtgever. Winst kun je verdelen of tijdelijk oppotten.

Niet blij met de aansprakelijkheid? overweeg een coöperatie.

Als je niet al je activiteiten via de vof of maatschap doet, maar ook nog een deel rechtstreeks aan opdrachtgevers kunt factureren (vanuit een eigen eenmanszaak bijvoorbeeld) dan is een ondernemerscoöperatie een goed alternatief. Je kunt dan je ondernemersvoordelen houden en toch de aansprakelijkheid voor fouten van je mede-ondernemers grotendeels beperken. Lees meer...

Workshops over alle aspecten van samenwerken in een coöperatie

De Coöperatie expert organiseert regelmatig workshops over verschillende aspecten van de coöperatie. Hierin leggen we onderwerpen helder uit en beantwoorden we vragen van de deelnemers.

De groepsgrootte is maximaal 15 personen. Je kunt je via onderstaande links direct inschrijven.

Datum Onderwerp Stad
Donderdag 31 mei 2018 Samenwerken en afspraken maken in je coöperatie Amsterdam
Maandag 2 juli 2018 De coöperatie administratie en de fiscus Zwolle
Woensdag 12 september 2018 Sociaal maatschappelijke coöperaties Rotterdam
Dinsdag 30 oktober 2018 De coöperatie administratie en de fiscus Eindhoven
Maandag 10 december 2018 Omgaan met licenties en bescherming van je concept Amsterdam

Alle workshops starten om 19.30 u en duren circa twee uur. De kosten voor elke workshop zijn 75 euro excl BTW per deelnemer. Hieronder vind je de uitgebreide workshopbeschrijvingen.

Samenwerken en afspraken maken in je coöperatie

Eerstvolgende workshop: woensdag 31 mei 2018 in Amsterdam. Schrijf je hier in.

Je coöperatie is een samenwerkingsverband van meer of minder leden. Als je samen aan het werk gaat maak je afspraken over je logo, website, opdrachten, verdeling van taken en wellicht ook van winst.

Hoe jullie afspraken maken hangt af van jullie doel en van jullie ervaringen en achtergrond. Je kunt veel aan het bestuur over laten of de leden over alles laten meepraten. Je kunt beslissingen met meerderheid van stemmen nemen, in je eentje of bijvoorbeeld met consent.

Je kunt afspraken tot in detail voorbereiden of in een bijeenkomst laten ontstaan. Je kunt staand vergaderen, per email, in stilte of met strakke gespreksregels. Verdoe geen tijd aan te lang vergaderen. Geef ieder lid effectief zeggenschap met duidelijke rollen en gespreksregels tijdens jullie ledenvergaderingen.

De coöperatie administratie en de fiscus

Eerstvolgende workshop: maandag 2 juli 2018 in Zwolle. Schrijf je hier in.

Workshop Cooperatie expertEen coöperatie heeft als kenmerk dat deze zaken doet met met haar leden én met derden. Hoe regel je dat goed? In deze bijeenkomst gaan we in op de diverse contracten en overeenkomsten die je nodig hebt, en hoe je het administratief goed kunt regelen.

De focus van deze bijeenkomst ligt op de relatie tussen de coöperatie en de leden, en hoe de fiscus dat ziet. Hoe vertaal je afspraken met derden door naar de leden. En bij ondernemerscoöperaties: blijven de leden nog zelfstandig ondernemer volgens de wet DBA?

Sociaal maatschappelijke coöperaties

Eerstvolgende workshop: woensdag 12 september 2018 in Rotterdam. Schrijf je hier in.

Ons vertrouwen in grote organisaties en instellingen neemt de laatste jaren af. Wij willen (en moeten) meer zaken zelf regelen en zelf invloed hebben op de zaken die ons leven beïnvloeden. De coöperatie kan een antwoord zijn op vragen die uit de nieuwe ontwikkelingen in de samenleving naar voren komen.

In een coöperatie kun je, in een samenwerking met anderen, zelf verantwoording nemen en gezamenlijk activiteiten ontplooien die maatschappelijk relevant zijn. Zaken als gezamenlijk energie opwekken (in een energiecoöperatie), gezamenlijk de voorziening in je dorp of wijk in stand houden (in een maatschappelijke coöperatie) of samen met bewoners in je eigen buurt, collectief een onderneming opzetten (in een bewonerscoöperatie), soms met behoud van uitkering.

Mensen in een sociaal moeilijke situatie hebben beslist capaciteiten, maar omdat bepaalde vaardigheden onvoldoende ontwikkeld kunnen zijn of sociale aansluiting kan missen, zijn zij soms afhankelijk van anderen, of van een uitkering. Participatiecoöperaties leveren dan een oplossing, vaak met een subsidie of ondersteuning van een gemeente of maatschappelijke organisatie, maar soms ook volledig zelfstandig.

In deze workshop geven wij handvatten en bespreken we concrete voorbeelden met als doel om individuen en groepen te inspireren om sociale of maatschappelijke initiatieven vorm te geven in een coöperatie.

Omgaan met licenties en de bescherming van je concept

Eerstvolgende workshop: maandag 10 december 2018 in Amsterdam. Schrijf je hier in.

Bij initiatiefnemers van een samenwerkingsvorm zoals een coöperatie, staat altijd het enthousiasme over het samen delen en vermenigvuldigen voorop. Vaak hebben de oprichters van de coöperatieve samenwerking al een concept en een gezamenlijke naam die ze krachtig in de markt willen gaan zetten.

Soms is zo’n idee spontaan ontstaan, maar soms heeft één van de oprichters al langere tijd gewerkt aan een concept, of er wordt al gedurende enige tijd met de naam gewerkt, waardoor er al reputatie is ontwikkeld en een bepaalde (merk-) waarde is gegroeid. Dan is er sprake van intellectueel eigendom en is het verstandig om na te denken over het vastleggen hiervan.

Ook als er een gezamenlijk idee ontstaat, kun je vragen hebben over het vastleggen van de naam, het (beeld-) merk, het concept, het gebruik hiervan door je samenwerkingspartners en de vergoeding die hier mogelijkerwijs tegenover kan staan.

Wat zijn dan de verwachtingen van de coöperatie (leden) ten aanzien van de dienstverlening door degene die het concept ontwikkeld heeft en wat zijn de (kwaliteits-) garanties die de leden dan aan de initiatiefnemer moeten geven? Wat spreek je daarover af? Wat moet je vastleggen in een (licentie- of franchise) overeenkomst en hoe ga je om met licentie-vergoedingen of franchise-fees?

Voorkom dat je na de start-up conflicten krijgt over het concept, de merklicentie of het IP en stel al je vragen tijdens deze workshop!

De Code Sociale Ondernemingen toegepast in een coöperatie

Deze zomer heeft social-enterprise.nl de Code Sociale Ondernemingen vastgesteld. Een helder document met daarin vijf principes:

  • Principe 1: Missie: geborgd en inzichtelijk
  • Principe 2: Relevante stakeholders: bepaling en dialoog
  • Principe 3. Financiën: in overleg en zorgvuldig afgewogen
  • Principe 4. Implementatie: registreren en reflecteren
  • Principe 5. Transparantie: actief en toegankelijk

In een aantal gevallen is bepaald dat de uitwerking van deze principes ook moet worden vastgelegd in de statuten van de organisatie. En op zich is dat prima mogelijk. Enkel als je een BV hebt kan het derde principe, dat o.a. winstuitkering aan oprichters en geldverstrekkers wil beperken, wringen met de wetgeving rond dit rechtstype. Bij een coöperatie is dat niet het geval.

Hoe vertaal je nu die principes naar statuten? Daar gaan we in de komende weken mee aan de slag. Een voorzet:

Missie

De missie moet helder in de statuten staan, en het moet duidelijk zijn welk probleem de sociale onderneming oplost. Dit is prima te doen. Wijziging van deze missie moet niet te gemakkelijk zijn, maar dat is bij een coöperatie al standaard geregeld door een grotere vereiste meerderheid bij statutenwijzigingen. De relevante stakeholders (zie principe 2) kunnen hier een rol in krijgen.

Relevante stakeholders

De sociale onderneming houdt een dialoog met relevante stakeholders die de gezichtspunten van de verschillende zakenpartners kunnen inbrengen. De code lijkt hier te kiezen voor concrete personen in plaats van organisatievertegenwoordigers. Hoe die dialoog plaats vindt is niet gespecificeerd, maar als je de stakeholder onder wilt brengen in één orgaan dan past dit bij een coöperatie goed bij de rol van een raad van commissarissen. Er is veel vrijheid om die benoeming te regelen en een raad van commissarissen heeft een duidelijke signalerende functie. Betrokkenheid is geregeld omdat een raad van commissarissen ook de jaarrekening mee moet ondertekenen, of moet beargumenteren waarom ze dat niet doet.

De statuten zouden kunnen benoemen welke zakenpartners en groepen als stakeholder gezien moeten worden.

Een interessante vraag bij een coöperatie is welke stakeholdergroep zodanig belangrijk is dat zij de leden vormt. De wet rond de coöperaties schrijft voor dat de leden een economisch voordeel bij de coöperatie moeten hebben. Dit kunnen de investeerders zijn, maar als je een brede beweging op wilt zetten, kun je ook een coöperatie van producenten hebben, van de afnemers of van de medewerkers.

Financiën

Het kopje Financiën gaat deels over beloningsbeleid, maar vooral over waar de winst naartoe gaat. Enerzijds verdienen initiatiefnemers en geldverstrekkers een beloning voor het risico dat ze nemen in het opzetten van een onderneming, anderzijds is het doel van de onderneming het oplossen van een maatschappelijk probleem. De code zegt dat de statuten een dividendbeperking kunnen bevatten, maar hoe regel je dat?

De meeste coöperaties die wij tot nu toe als social enterprise hebben opgezet hebben een algeheel verbod op winstuitkering. Alle winst wordt geïnvesteerd in de oplossing van het maatschappelijk probleem. Maar hoe beloon je dan het risico en de inzet van de initiatiefnemers? Mijn gevoel zegt dat een uitkering van 50% van de winst, met een maximum van 3 maal de inleg/inzet, beide belangen recht doet. 50% omdat beide kanten gewaardeerd moeten worden, maximaal 3 maal de inleg omdat er ook een risico is geweest dat de sociale onderneming niets wordt, en er wel een financiële motivatie moet zijn om dan ook te investeren.

Het principe hierboven, eventueel met andere getallen, kan prima en zonder conflict met de wet vastgelegd worden in de statuten van een coöperatie.

Implementatie

De code verwijst als vanzelfsprekend naar een register voor Sociale Ondernemingen. Prima, want als je zo’n titel wilt voeren dan moet je daarop ook vindbaar zijn. De registratie is gekoppeld aan een collegiale toetsing door twee andere geregistreerde sociale ondernemingen. Hiervoor hoef je niets in de statuten te regelen.

Transparantie

De sociale onderneming moet rapporteren over de naleving van de principes van de code, en maakt ook de wettelijke jaarstukken actief beschikbaar. Dit laatste punt gaat mooi een stap verder dan de huidige wettelijke bepaling dat de stukken ter inzage moeten zijn op het kantoor van de onderneming, of (vaak in nog beperktere vorm) opvraagbaar bij de Kamer van Koophandel.

Vervolg

Wij gaan de principes vertalen in concept statuten voor social enterprise coöperaties. Groepen die voor dit model kiezen hoeven zich nog niet direct te registeren als sociale onderneming, maar weten in elk geval dat er geen conflicten met de code zijn als ze dat willen doen. En werken als sociale onderneming is een leerproces, dus daar kunnen de eerst stappen in worden gezet.

Heb je vragen? Neem dan contact op met Alfred Griffioen, 06-24776865, of met onze adviseur bij jou in de regio, zie het overzicht hier.

 

Aandelenverdeling in een start-up: waarom 50%-50% niet werkt

Zodra een start-up van een idee naar een echt bedrijf overgaat, komt onvermijdelijk de vraag: hoe verdelen we de aandelen? Meestal wordt er gekozen voor een gelijke verdeling, want: ‘We werken er allemaal even hard aan’ en ‘Hoe zouden we het anders moeten doen?’ Dus als er twee founders zijn, krijgen beiden 50%.

Een groot aantal start-ups haalt de eindstreep niet. Deels doordat het idee niet perfect was of dat er tegenslag was in de uitvoering, maar vaak ook door interne ruzies en discussies over aandelen en zeggenschap. In dat geval komt er geen winst, besluiten de founders te stoppen met investeren, en zijn de investeringen tot dan toe verloren…

Start-up cooperatie          òf        Aandelen verhouding

Volgens een onderzoek van Forbes stopt bijna de helft van de start-ups vanwege discussies bij de founders en omdat het lastig is om aan cash te komen. Een 50%-50% verdeling (of welke gelijke verdeling dan ook) werkt je dan tegen, om de volgende redenen:

1. Het loopt altijd anders dan je denk

Als je de aandelen gelijk verdeelt, ga je er ook vanuit dat iedereen evenveel bijdraagt. Dat kan best de intentie zijn, maar wat als iemand ziek wordt, op huwelijksreis moet, de aanbieding van zijn leven krijgt of gewoon geen zin meer heeft? Krijgt die persoon dan nog steeds zijn deel?

Of stel dat je een verdeling van het werk hebt gemaakt. Janette doet de commercie, Erik de techniek. Nu blijkt dat er nog een extra techneut nodig is, en die wil je met aandelen betalen. Gaat dat dan van Eriks aandelen af, of dragen beide founders bij?

Je weet dus nooit van tevoren hoe het gaat lopen, dus dan kun je maar beter een flexibele structuur hebben waarin geregeld is hoe je met wijzigingen om gaat.

2. Naast tijd heb je ook cash nodig

Met enkel een idee overtuig je nog geen angel investor. Je moet een demo hebben, een prototype, misschien zelfs al wel een patent. Af en toe moet je iemand inhuren of een aanschaf doen. Of reizen, of een ruimte huren. Inbreng van tijd is dus niet voldoende, er is ook geld nodig.

De vraag is of alle founders een gelijk deel aan geld kunnen opbrengen. Want zodra de één meer bijdraagt dan de ander(en), of je haalt het bij een derde, dan komt de volgende vraag: hoe waardeer je jullie tijd ten opzichte van contant geld? Je krijgt dan discussie over uurtarieven en de waarde van ieders bijdrage. 50%-50% is dan opeens niet meer voldoende.

3. De discussie over ieders waarde komt toch wel

Een gelijke verdeling afspreken is heel gemakkelijk. Je hoeft geen discussies met elkaar aan te gaan over de waarde van ieders bijdrage. Met 50%-50% ben je snel klaar. Aan het begin in elk geval…

Maar op een gegeven moment komt eerst de onvrede, en dan de discussie. Je hebt het gevoel dat je meer doet dan de anderen. Het was eigenlijk jouw idee dat nu succesvol wordt, of juist jouw keuzes in de ontwikkeling die bepalend waren. En waarom kan Julia een business class ticket naar New York declareren terwijl ik per trein naar Frankfurt moet?

Als je deze discussies gaat krijgen na een half jaar hard werken en investeren, dan speelt alles meteen hoog op. Als je de discussie meteen aan het begin voert, en met elkaar flexibele afspraken maakt, dan weet iedereen waar ‘ie aan begint. Dat is misschien even een vervelend moment, maar het redt uiteindelijk vriendschappen.

Hoe verdeel je de aandelen op een eerlijke wijze?

Met economie leer je: winst is de beloning voor ondernemersrisico. En ondernemersrisico is ergens geld of tijd in steken, zonder garantie dat het ook daadwerkelijk wat oplevert. Investeren dus.

Zolang een start-up nog niet al zijn kosten en salarissen kan dekken, ben je aan het investeren. En wie het meest investeert mag later ook de meeste winst krijgen en heeft de meeste zeggenschap.

De essentie is om die verdeling van winst en zeggenschap niet van tevoren vast te leggen, maar steeds aan te passen aan hoeveel iedereen daadwerkelijk investeert. Tijd vertaal je met een uurtarief in geld, en de investeringen in cash tel je er bij op. En als je 60% van de investeringen hebt gedaan, dan krijg je ook 60% van de winst zodra die komt.

Dit concept past niet in een BV, of je moet ongeveer elke maand terug naar de notaris om de aandelenverhouding te wijzigen. Het concept past wel in een coöperatie, die je vergelijkbaar met een BV kunt inrichten, maar die wel deze flexibiliteit heeft. Zie de beschrijving van de start-up coöperatie.

Ervaringen tot nu toe

Het concept van de flexibele aandelenverdeling bestaat al veel langer en is beschreven door Mike Moyers in zijn boek ‘Slicing Pie’. In Nederland bieden we het aan sinds 2016, en diverse groepen werken volgens dit concept.

In de praktijk zie je dat de aandelenverhoudingen echt verschuiven door de tijd heen. Dan werkt de ene founder weer wat meer, dan de andere. Ook is het mogelijk om er nog iemand extra bij te trekken die zichzelf gaat ‘inverdienen’. Weinig werk levert een klein percentage op van de aandelen, meer werk een groter percentage. Maar je hoeft niet iemand opeens direct een groot pakket aandelen te geven.

De meeste groepen werken met maandelijks overleg om ieders inbreng vast te leggen. Dat kan gewoon door in een staatje uren en gemaakte kosten vast te leggen en samen te ondertekenen. De gemaakte uren staan meestal niet ter discussie, wel of het werk de goede richting op gaat en nog efficiënter kan. Op die manier ben je ook echt bezig met het besturen van je bedrijf.

Meer weten?

Als je meer wilt weten over dit concept, kijk dan naar de beschrijving van de start-up coöperatie of neem contact op met Alfred Griffioen, 06-24776865. We denken graag me je mee wat voor jullie de beste oplossing is.

Ledenraad of Algemene Ledenvergadering? Wat werkt het best?

De wet die over verenigingen en coöperaties gaat schrijft voor dat elk lid tenminste één stem moet hebben in de algemene ledenvergadering. In de basis mag iedereen dus meepraten en meebeslissen. Maar hoe doe je dat bij coöperaties met een groot aantal leden, bijvoorbeeld meer dan 100? In dat geval kun je werken met een ledenraad.

Een ledenraad is een vertegenwoordiging van de leden. De vertegenwoordigers moeten dan wel uit de leden en door de leden gekozen zijn. Op die manier blijft het democratische karakter van de coöperatie behouden.

De wet schrijft niet voor hoe die ledenraad ingericht moet zijn. Je kunt ervoor kiezen om sommige leden direct deel te maken van de ledenraad, en andere leden alleen via een gezamenlijke vertegenwoordiger invloed te geven. In de statuten kun je kaders vastleggen voor de verkiezing van die vertegenwoordigers. Hieronder staat een voor de hand liggende oplossing:

  • De statuten bepalen hoeveel gekozen vertegenwoordigers er zijn. Dit hoeft niet een hard aantal te zijn, het kan bijvoorbeeld ook het aantal provincies zijn waarin de coöperatie actief is, of het aantal leden gedeeld door 100.
  • Leden kunnen zich kandidaat stellen voor vacatures in de ledenraad. Als er minder leden zijn dan vacatures of evenveel dan zijn deze leden automatisch gekozen.
  • Als er meer kandidaten dan plaatsen zijn dan zijn er verkiezingen. Dit kun je voor alle vacatures gezamenlijk doen, maar ook bijvoorbeeld per regio of vakgebied. De kandidaten met de meeste stemmen worden gekozen.

Een ledenraad kan een rooster van aftreden hebben en een maximale zittingstermijn voor de gekozen vertegenwoordigers. Zo voorkom je dat mensen er jaren in blijven zitten, of dat bij verkiezingen de hele ledenraad opeens uit andere gezichten bestaat.

Over het algemeen adviseren wij een coöperatie zo democratisch mogelijk te maken. Maar soms is het nuttig dat bepaalde leden of groepen (tijdelijk) de overhand hebben. Dat is ook te regelen, bijvoorbeeld door te spelen met de hoeveelheid gekozen vertegenwoordigers in de ledenraad versus leden die er direct in komen, of met de stemverhoudingen. Vraag onze adviseurs naar de opties en hun advies.

 

Sociocratie en besluitvorming met consent in coöperaties

Sociocratie is een dynamische organisatie- en besluitvormingsmethode die gelijkwaardigheid versterkt door verschillen (ongelijkheid) juist ruimte te geven. Consent is het beginsel waarbij wordt gezocht naar een oplossing waar geen van de betrokkenen een overwegend bezwaar tegen heeft.

In de sociocratie kun je de voordelen van een heldere hiërarchie in de uitvoering behouden en de nadelen corrigeren met consent. De structuur waarbinnen we functioneren heeft grote invloed op de manier waarop we samenwerken. Daarom zijn goede statuten belangrijk en ook spelregels en vaardigheden voor organisatie- en besluitvorming.

Sociocratie en consent in een coöperatie

Een coöperatie is een rechtvorm waarin je iedereen die betrokken is gemakkelijk lid kunt maken en dus ook zo een formele stem kunt geven in de besluitevorming. Ook door het gezamenlijke eigenaarschap vergroot je betrokkenheid. Maar het werken in een coöperatie hoeft niet automatisch gelijkheid te geven in informatiepositie, referentiekader, ervaring en mandaat.

 

Kleine coöperaties verdelen het werk makkelijker en duurzamer met besluitvorming op basis van Consent. Grote coöperaties vergroten de betrokkenheid van hun leden met de organisatiestructuur van sociocratie.

De spelregels van sociocratie en consent kunnen worden vastgelegd in de statuten. Consent bevordert het geven en nemen van verantwoordelijkheid en initiatief. Sociocratie als verfijning van democratie stelt door uitwisseling van argumenten, belangen en inzichten, de ontwikkeling van leden en het geheel centraal.

De vijf elementen van sociocratie

In het kort bestaat de sociocratie uit de volgende vijf elementen:

Consent: Alle besluiten die meerdere mensen aangaan en voor een langere periode gelden, worden met consent genomen. Consent vraagt om open uitwisseling van argumenten, duidelijke spelregels, onderscheid tussen beeld en meningsvorming en tussen beleid en uitvoering;

Kringen: De organisatie bestaat uit zelfstandige en zelfsturende kringen met een eigen doelstelling (domein) en taakverdeling;

Dubbele koppeling: Voor stimuleren van samenhang, afstemming en innovatie zijn de kringen dubbel met elkaar verbonden via een leidinggevende en een gekozen afgevaardigde;

Open verkiezing: Rollen en taken worden na open verkiezing en uitwisseling van argumenten verdeeld, in ieder geval de rollen van gespreksleider, afgevaardigde en notulist;

Zelfsturing: kringen zijn zelf verantwoordelijk voor de individuele en gezamenlijke ontwikkeling en bewaking van de kwaliteit van de samenwerking en het werk.

Sociocratische statuten voor een coöperatie

De coöperatie expert verankert des gevraagd consentbesluitvorming en sociocratie in jullie coöperatiestatuten. Er zijn grote raakvlakken tussen sociocratie, agile, scrum, holocracy, verbindende communicatie, deep democracy en de werkwijze van Semco.

Meer weten?

Onze adviseur Karin Vosters levert expertise en begeleiding aan groepen die op basis van consent willen samenwerken of vergaderen en die hun organisatie- en besluitvorming sociocratisch willen vormgeven. Je kunt contact met haar opnemen via  06-20407824.

Vijf belangrijke bepalingen in coöperatie statuten

Een coöperatie wordt opgericht bij een notaris en dan worden ook de statuten vastgesteld. Dat kan in het generieke model dat de notaris van de website van de Notariële Beroepsvereniging haalt. Prettiger is het om een akte te hebben die meer op specifieke coöperaties is toegespitst en die geschreven is in heldere taal. Welke vorm je ook kiest, vijf punten moet je altijd goed bekijken.

1. Doelstelling

Een coöperatie onderscheid zich van een vereniging doordat er transacties gedaan worden met de leden: de leden leveren de goederen of diensten die de coöperatie verkoopt of de coöperatie koopt samen voor de leden in. Ook samen investeren hoort tot de mogelijkheden. De relatie tussen de coöperatie en de leden moet duidelijk worden uit de statuten. Je kunt daarbij aangeven wat voor goederen of diensten je verkoopt of inkoopt. Maak deze omschrijving niet te nauw, of stel gewoon dat je dit 'onder andere' doet.

2. Lidmaatschap

Wie mogen er lid worden van de coöperatie? Leden hebben namelijk recht op inzage in de (financiële) gang van zaken, mogen meestemmen en kunnen in principe delen in de winst. Een oplossing is soms om te werken met twee verschillende soorten leden, ook met verschillend stemrecht. Of door de relatie niet via een lidmaatschap, maar via een overeenkomst te regelen.

3. Bestuur

Het bestuur mag de coöperatie vertegenwoordigen en neemt alle reguliere en spoedeisende beslissingen. Tot welke grens mogen ze uitgeven of regel je dit in de begroting? En als je meer bestuursleden hebt, is de handtekening van één van hen dan genoeg, of heb je er twee nodig?

4. Contributie of andere financiële bijdragen

Hoe wil je de kosten van de coöperatie omslaan over de leden? Moet iedereen evenveel betalen? Dan is het handig om een contributie vast te stellen. Je kunt ook wat geld afromen van de transacties met de leden, dan betaalt iedereen naar rato van het voordeel dat hij of zij van de coöperatie heeft, maar je kunt geld te kort komen. En wat als je de contributie plotseling verhoogt, kunnen leden dan nog uitstappen?

5. Winstverdeling

Een coöperatie moet volgens de belastingdienst altijd een kleine marge hebben op de transacties die ze doet. Als je die marge niet gebruikt voor de dekking van kosten, dan blijft deze over als winst. Mag je die uitkeren en zo ja, hoe verdeel je die dan over de leden? Vaak hangt dit samen met de contributie en de doelstellingen van de coöperatie. Lees ook ons blog over winstverdeling.

Vragen?

Als je bezig bent met de vormgeving van jouw samenwerking, dan heeft de Coöperatie expert hiervoor verschillende praktische adviesvormen, zoals ons samenwerkingsconsult of ons advies- en oprichtingstraject voor maatschappelijke initiatieven. Of neem contact op met één van onze adviseurs.

Samenwerken is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Kranten en met name vakbladen gericht op ondernemers staan de laatste tijd vol met termen als duurzaamheid en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen.  Van schrik gaan bedrijven spaarlampen aanschaffen, hun vliegreizen compenseren met het planten van bomen en hun medewerkers OV-kaarten aanbieden. Ik heb eens een afstudeerderonderzoek laten doen naar het mogelijk effect van dit soort maatregelen bij een constructiebedrijf: dit bleef ruim onder 1% reductie van de totale CO2 uitstoot die we als onderneming veroorzaakten.

Liever slimmer werken dan compenseren

Waar heb je dan wel wat aan? Aan efficiënte processen en het voorkomen van verspilling.  Grote kans dat als een bedrijf hetzelfde proces met minder medewerkers uitvoert, het milieubeslag ook kleiner is. Elke medewerker heeft namelijk een kantoorplek, maakt autokilometers en heeft hulpmiddelen nodig zoals een computer. Grote kans dat als een transportbedrijf of zwaar productiebedrijf goedkoper werkt, dat ook de energieconsumptie kleiner is.

Zelf innoveren hoeft kan ook niet verantwoord zijn&

In dit opzicht is zelf het wiel uitvinden en je eigen (eerst nog inefficiënte) processen opzetten het smerigste wat je kunt doen. Je kunt nog beter in een jaren ’80 dieselauto naar een bedrijf rijden dat zo’n proces al op orde heeft en daarmee een samenwerking aangaan. Natuurlijk zorg je ervoor dat jij op één of twee gebieden altijd zelf de beste of meeste efficiënte bent, maar voor de rest haal je de ervaring en efficiency van buiten: dat is zowel financieel als maatschappelijk verantwoord ondernemen!

Welke samenwerkingsvorm moet je dan gebruiken? Dat hangt af van je doelstellingen en wie er meedoen. Kijk hier voor een helder overzicht of laat je adviseren.

Kijk kritisch waar er weinig waarde wordt toegevoegd

Nog een nabrander over verspilling: er zijn complete industrieën met activiteiten waar niemand eigenlijk op zit te wachten: accountancy, beveiliging, promotiegadgets en allerlei instellingen die zich bezig houden met het herverdelen van geld. Ongetwijfeld zitten ze vol met hardwerkende medewerkers, maar deze mensen maken wel autokilometers, hebben kantoorruimte nodig en gebruiken computers. Kunnen we samen onze maatschappelijke processen zodanig inrichten dat we deze functies veel minder of in het geheel niet meer nodig hebben? En deze medewerkers inzetten in functies die werkelijk waarde toevoegen. Dat zou nog eens duurzaam zijn!